在假设之前，大家先来了解一下常小兵董事长：
常小兵，男，1957年3月生，汉族，河北涉县固新镇坪上村人。南京邮电大学工学学士，清华大学经济管理学院在职研究生毕业，工商管理硕士，教授级高级工程师。1976年9月加入中国******。 1982年毕业于南京邮电学院（现南京邮电大学）电信工程系 1982年起，历任安徽省六安地区邮电局技术员，江苏省南京市电信局、江苏省邮电管理局网管中心工程师，江苏省邮电管理局电信处副处长，南京市电信局副局长。 1996年6月起，历任中国邮电电信总局副局长、信息产业部电信管理局副局长。 2000年4月，任中国电信集团企业副总经理、党组成员。 2004年11月起任中国联通企业董事长、党组书记。 2008年电信重组后，任联通集团与网通集团合并后的中国联合网络通信集团董事长兼新联通筹备组组长。
以下将根据对常小兵位置的分析以及联通的特定环境来进行分析，并为董事长的我做一个规划。 作为联通的董事长，我不可能事必躬亲，请大家一定要理解。 联通是上市企业，董事长处理的事情非常多，并且都是大事，都是关系到联通宏观发展的决策性事务，以及一些外事活动。所以会在一定程度上将我和大部分基层员工隔离开，我是没有途径知道大家真正的需要，没有途径知道各种决策的实行情况以及效果的，并且很多对于员工的决策并非是我做出的，因为企业有各个职能部门来制定相应的规则，我最多只是把我整体方向。 打个比方：市场营销情况，我会定期听取市场部门的工作成果，给他们下一些任务，至于他们具体营销方案，我只能从宏观的方面得以了解，实施方法我是不知道的，例如全员营销，这些都是各分企业的具体做法。制定的资费方案，我也是听取市场部门的汇报，通过他们的统计数据以及分析，来把握是否可行，而具体到实际各分企业的效果以及市场部门数据及分析是否有真正具有权威性，我无法把我，因为那不是我的工作范畴，我是企业的管理者，我不能把所有部门的具体事务都要我来决策，我要充分相信各职能部门的工作，在具体的方向以及投资效果等方面给予把握。 由于我一个人的能力和时间是有限的，所以只能听取各部门向我的汇报，我必须相信他们所述属实并且具有较高分析能力。我平时会在听取汇报的同时，给予引导性建议。 优点：弥补我各方面不足，对各方面情况由各部门加以浓缩总结，对我进行汇报，从而我也能在最短时间了解企业运营情况，并对企业发展方向及策略的制定有整体把握。 缺点：我身边都是各部门的领导、各企业的总裁，所以对于基层员工的情况了解不足，对于基层市场的实施情况把握不够。中国从古至今都是报喜不报忧，人民的生活对于高高在上的我来说是无法了解的。古代帝王时代有谏官一职，而现代已经淡化了这个机构，实际上我也是了解到现在相应机构是起不到实际的作用的。即使当我到某地视察的时候，虽然也会有职工代表参与会谈，但是我也深切了解到，他们很多事情是不敢说的，他们说的都是些恭维的话，或者是被相应领导安排好的，因为他们如果说出来，有可能就面临下岗，这实在是一大不幸。而我又没有最为直接的渠道去了解员工的疾苦，也是我一大痛苦。 换个方面来说，有些事情对于我来说是很简单的，但是对于员工普及确实很困难的，可能也与我的待遇等情况有关，我当技术人员的时候与现在的企业环境大不相同，现在的企业环境更为复杂，很多事情我也是根据当初的经验和各部门作出汇报来判定的，所以无法做到就适用于大多数员工，这一点我也要在以后想方法改善吧。 由于我是把握联通决策的人，日常工作基本被听取各部门汇报、各咨询机构分析、各领导班讨论等所占据，并且还要参加各项重大活动，如发布会、灾区慰问等等。没有机会和时间像康熙微服私访那样去做。基层员工对各地联通实际情况以及内幕比我要了解的多，有时间我也希翼了解更多。 另外还有一些问题，有些事情即使我知道，由于不涉及联通整体发展，所以我也无法过问，毕竟能在联通总部的各级领导都是有背景的，我也不能在一些小事上面过问。并且我也深知，联通总部的总体决策在各分企业的实施中会差异很大，我不能要求各分企业过深，一方面，各分企业有自己的管理体系，有其自身实施的方式方法；另一方面，各企业的方案我不能过细要求，我只能把我大方向，具体细则我没有时间关心；再次，各分企业管理层关系复杂，我也要协调。有些时候我也只能要求结果，而过程我没有太多时间关注。 1、
我是联通发展方向决策者，所以处理的都是大方向决定性事件，所以一些具体实施过程、一些细节的工作部署，我是没有精力关心的，虽然我也很想了解更多。 2、
基层员工的需求，我没有直接渠道了解，通过各部门逐级反映上来的基本不会出现实质问题，所以在这方面我会被蒙蔽，这方面我也希翼能有所改善。 3、
各分企业的实际情况，我也无法了解，因为我接触的都是领导层，报喜不报忧是历史问题，希翼能了解更多。 4、
各方面领导都有背景，我也需要协调关系，如果某位领导有一些工作、利益、作风问题，我也不能直接管的，毕竟不是我管理范畴或能力所及，只能建议其把握整体方向，最多做下工作思路调整。 针对以上情况来说，大家可能会看出我的时间精力有限，都是处理大局方向性的事物，可能对一些关键性问题认识不足，认为我可能做不了什么，但是这个问题我也是有体会的，我也有我的计划和方案、 虽然我在联通的最上层，但是出现的很多管理上的弊病，市场实施上的不利等等，我也通过一些渠道了解一些的，虽然不是很全面或者说可能不是太准确，但是对于制定今后的管理计划有所帮助的。从今年市场的发展来看（市场数据我能够定期得到），联通发展势头不是很好，所以今后的一些调整是势在必行的。 我制定了以下的方案，虽然在可实施性上可能还有些问题： 1、
建立属于自己的精英团。这个精英团由各方面的专家组成，并非联通内部所谓的一些专家，要真正的精英，可以不属于联通。他们可以协助判断各决策的有效性、可行性，协助判断各部门上报的数据以及分析是否符合实际（有可能总部接到的数据已经是被修饰过的了）。这个团体同时负责对竞争对手进行分析，并针对己方的决策进行对比分析，有些事情如果交由联通内部人员做会出现问题。 2、
建立效果评估团。这个评估团必须实事求是，应该是第三方团体，对各分企业的方案实施情况进行评估及决策判决。从而有效评判各分企业是否对总体的方向有深刻理解并有效实行。 3、
建立问题反馈团。这个反馈团主要是收集基层员工反映的问题，包括待遇问题、晋级问题、管理人员违规操作问题、营销方式不当问题等等，这样可以更加贴近员工、更加贴近大家服务的用户，更能反映企业的弊端，从而有改正的机会。 4、
以上组织最好有第三方组成，与联通相关部门领导无任何关系，这也是中国特色下企业所限定的。 1、
员工待遇问题，由于这个问题造成了员工不满情绪，在一定程度上影响了联通的发展，并且也造成了大量人才流失。这个问题严重性，其实我也看到了，待遇问题与企业结构和绩效有关，我会从整体方向上建议进一步调整企业的结构组成，做到人尽其用，进一步通过奖惩措施提高员工积极性，虽然现在与其他运营商可能存在较大差距，但是我希翼通过管理制度上的改革，市场、业务、产品等方面的改进，员工的待遇能有较大提升。具体实施细则上，希翼各分企业领导能够实事求是，逐渐抛弃关系网的结构，大胆创新，创造有竞争力的员工体系。 2、
员工晋级问题，这其实也是以前联通的一大弊病，没有晋级的途径，员工动力严重不足，以后要建立完善的晋级方式，通过第三方监管机构来评判，避免关系网式的提升机制。其实不止这个问题，很多问题交由企业内部监管，基层员工和企业的利益就很难得到保证。 3、
市场营销体系方面，我会从总体方向上做好判断，通过市场调研数据、专家咨询机构分析情况以及我的精英团等机构联合判定，做好市场决策，制定出有竞争力的决策。但是具体实施还是要各分企业合理制定方案，现阶段，要注意3G的运作不要穿新鞋走老路，做成第二个cdma，那样就又毁了一手好牌，实际上我也意识到现在联通在技术体制上的优势已经逐渐消失了（建网及市场推广方面都要差些），所以市场上决不能出问题，一定要做好市场分析，针对用户群体、行为分析、对手分析等方面做好准备，打好每一仗，我要求市场人员一定要具备市场分析的能力，虽然现在做市场很多时候这不是决定性因素，很多时候与关系单位的关系处理等有关，但这也要看成市场分析中的一部分，要提升市场人员的综合能力，切实贯彻总体方针。另外，全员营销的方式有利有弊，利是提升员工营销能力，现在市场是一线，所以要提升全员市场的概念，但是弊端更大，在实行的时候，多数员工把亲属及厂商都发展了，实际上是很多不良用户，不要只考虑短期利益，另外所有员工发展市场也是对其本职工作有一定影响的，我希翼所有人员各尽其责即可。 4、
产品业务方面，要推陈出新，对增值业务要注重，一定要发挥3G的优势，在这方面已经落后于其他运营商，不能再停滞不前，要据网络优势，一鸣惊人。 5、
网络方面，包括建设、优化、维护。要加强管理，加强技术创新，加强人员培养，这些部门属于直接支撑部门，对客户的发展和维护有起到重要的作用。切实做好人员培训工作，不要流于形式和检查需要，建立梯次队伍，人尽其能。这几方面是密不可分的，一定要做好部门间的配合，以前企业中存在的推诿情况一定要有改观，这方面将有监管机构负责考核。 6、
服务方面，要加强客服人员培训，加强投诉预处理及客户预挽留。由于某些省市计费系统升级造成的大量客户流失问题，也需要客服人员做好说明，防止进一步流失。 7、
总的来说，我希翼各级领导及员工都要向对手企业学习，大家可以向移动企业学习管理制度及体系建设，还有很多其他方面的建设和实施。他人的优势就是联通学习和前进的方向。 8、
联通现阶段需要抛弃的是关系网络式的人员结构，虽然这也是最难改变的。我希翼各级领导在具体工作中，尽量减少和关系单位的利益瓜葛，只能说逐渐减少，但现阶段最好能够将利益对决策的影响减小。 总结，在中国企业大环境下，在以往联通、网通管理体制背景下，我能做出的就是以上这些方面。 国企的顽疾是存在的，大家要向竞争对手学习，向其他企业学习好的管理体制，这样才能有所发展，我也深知不易，大的变革肯定行不通，要慢慢改善，逐渐发展。 这个题目有点大，多数人是不了解领导的工作的，认为领导能够听到大家的声音，认为领导能够关注每个细节，认为领导能够解决大家所有的事情，这是错误的。常董的位置很高，他有他必须做的工作，他的精力和时间不是无限的，而且不是任何事情都能传到他那里的，这一点大家要有足够的认识。他能做的也就是我后来列的那些了，再细的东西他是没精力做的，他不可能事必躬亲，那样他就不能称为有能力的董事长了。他有他能做的事情，只能是尽量改进，逐步改善，这是和社会形势、特定国企特色分不开的。大家希翼联通能抛弃国企的一些顽疾，勇于开拓创新，其实他能做的不是制定合理资费等等，那些只要有合理的管理体系制度是没有问题的。他是董事长，是管理各个部门的决策人，大家一定要认清。文章中反映了一些问题，太细的内容不便于写了，大家体会改进吧。 在此支撑一下JI版主，下次活动题目就来个“如果我是联通普通员工，我能做什么？“吧，呵呵。 由于我不在常董的位置上，所以很难设想全面，文笔不好，请大家见谅。 | 
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发表于 2009-10-8 17:04:13
