Windows不败：谁帮了MicroSoft？——透过MicroSoft看强势品牌的黑洞效应

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   MicroSoft是一个让市场又爱又恨的品牌，它是绝大多数计算用户挥之不去的阴影。一方面，人们为Windows带来的易用欢欣；另一方面，人们又痛恨它不负责任的死机、莫名其妙的技术问题和高昂的一口价。MicroSoft的强势就像一种外来生物入侵破坏了生物的多样性，使人们失去了选择权，为此，人们从心底里怀着一种对MicroSoft的痛恨，但Windows却在千夫所指下仍保持了它的强势市场地位，大家不禁要问：到底谁帮了MicroSoft？



问题：大家的政府帮了谁？

       从过去几年市场的发展来看，Windows的强势正在使PC的操作系统市场产品日渐单一，就像原本应该错落有致的树林被变成了花园，种上了整齐划一的漂亮的草皮，其他的植物从比不复存在。把树林变成草坪的是园丁，那么，把Windows固定在现在这个地位的人又是谁？

       我认为，培植Windows这块草坪的园丁是大家的政府！

       或许大多数人只看到大家的政府在花大量的投入培植Linux——给Linux厂商各种或明或暗的优遇，甚至直接给这些企业以各种应用项目。而对于MicroSoft的产品，在很多政府采购中则给出了各种门槛。这样明显的偏袒却说政府在支撑MicroSoft是不是有些不可思议？其实只要从全面的市场进行系统地分析，大家会发现，事实的确如此。

       要解开这个谜团，大家首先要搞清楚一个问题：大家为什么偏偏要使用Windows？最根源的问题在哪里？是因为WindowsApp好？是因为周围的人都在用？是因为Windows下应用App丰富？不！这些都不是最根本的问题，因为：MicroSoft的产品的用户满意度从来不高，因为Linux用的人多了，应用App也会一样丰富，因为大家都用Linux大家会发现周围的人并不都在用Windows。我认为最根本的问题出在教育——绝大多数用户大学毕业后只会用Windows，其他操作系统甚至根本没有听说过。

       绝大多数大学毕业生走出校门时对计算应用只是会使用Windows、MS Office等一些基本的应用，而且都是MicroSoft的产品。这也就是说，大家的整个教育体系在为MicroSoft源源不断地输送大批成熟用户。

       从上世纪90年代开始，计算机就是各大学的必修课，而大多数非计算机专业的计算机课程学习是以MicroSoft的App产品为核心的。从某个角度来说，政府每年投入的数千亿教育资金及家庭对孩子的学习投入中有一个不小的比例被用于学习MicroSoft的产品了。这个过程相当于给MicroSoft做了大量的售前服务。

       从我国教育的投入规模来看，2003年仅政府投入就达到6208.27亿元，民间的投入也不是小数，还有大量的计算机培训。应该说，我国每年在教育上的投入总额应在万亿量级。设想一下，这些教育投入中即使只有1%的投入最后被用于以MicroSoft产品为核心的计算机教育上，那么，它意味着我国每年为MicroSoft的售前服务和市场铺垫投入了上百亿元。

       如此比较之下，大家对Linux的支撑有多少？不过是政府项目中几百几千万的投入罢了。而几百几千万的投入力度如何与上百亿元的相抗衡？因此，我认为Linux难以成材也是情理之中的。

       这种宏观的粗略分析数据看起来有点耸人听闻，但它直接影响了市场竞争格局。尽管Linux很便宜，甚至有免费的版本。但是，绝大多数人并不懂，如果要用还需要花大量的金钱和精力去学习，甚至不知道是否好用，要冒风险。Windows虽然贵，但它的使用成本很低，大多数人并不需要专门花时间去学，即使有不懂的地方，随便抓个朋友就可以问明白。这意味着Windows的购买成本虽然很高，但使用成本很低廉。值得注意的是，为什么Windows的使用成本低廉，难道仅仅是因为它的易用性？这显然是说不通的，因为现在很多Linux的易用性也很好。最主要的原因在于上世纪90年代后从学校毕业的人，多少都会使用MicroSoft的产品。也就是说，大家的教育体系为MicroSoft预付了使用成本，使MicroSoft产品的使用成本看起来很低。

       这种情况既使在服务器应用中也不例外，聘请管理Linux或Unix服务器的管理员的薪酬远比请Windows服务器的管理员要高得多，而且前者往往很难找。因为大家的教育体系为Windows培养了大量的人才，而Linux或Unix就没那么幸运了，物以稀为贵的规律使此类管理员身价高昂。

       也就是说，整个教育体系为MicroSoft支付市场推广费和售前服务费的结果使MicroSoft的产品可以贵买贱用，而Linux产品却是贱买贵用。这样，Linux所谓的开放源代码的低成本优势丧失殆尽，根本无法和Windows抗衡。

       有些人之所以认为政府在支撑Linux，是因为他们只看到了App的销售这一个简单的环节。但市场结果并不只决定于这一个环节，它是包括前期市场（引导、培训、售前服务、市场预热等）、中期市场（研发、销售等）、后期市场（售后服务等）构成的完整体系。对其中个别环节的改变并不总能改变结果。所以，政府无论对Linux作什么样的支撑，Linux也无法与Windows抗衡。因为大家的政府不可能每年投入成百上千亿资金去支撑Linux。

       因此，我认为如果要撼动MicroSoft必须从教育内容入手，从根本上改变为MicroSoft培育用户的现状，减少Windows新生用户群基础。这样，若干年以后才有可能发生一些改观。但实际上，这种情况微乎其微。另外，实际上MicroSoft在中国市场上没有获得预期的收益，这是另外一个问题，本文不作讨论。

       对于如何抑制MicroSoft的市场力量，避免垄断带来的产品单一化问题不是营销人员需要考虑的问题。但MicroSoft的这个案例对于营销人员的品牌思考具有非常有益的启示……



思考：品牌的本质是什么？

       大家曾经看到很多人曾经从不同的角度去阐述品质的本质及内涵。有些人把品牌的英文单词来源作了深究，似乎了解了它的祖宗八代就可以理解品牌。我认为这种机械地寻根究底只能得到对品牌的僵化的理解。因此，任何一个不想背着尸体回家的人都需要有一种探究品牌灵魂的精神。

       大家首先想一想上面的这个案例为什么会形成？原因很简单，MicroSoft已经在全球范围内形成极其强势的市场品牌。

       这个案例中的一个本质现象是MicroSoft无形中吸纳了巨大的社会资源——它就像一个黑洞，把各地区、各行业、各种项目投入的资金和其他社会资源吸纳入其中，并达到“为我所用”的目标。如果真正地理解了这一点，我相信您离品牌的本质就不远了。

       实际上，品牌的本质正是对包括资本、人力、物力、政策，甚至人们感情在内的所有对其有用的社会资源的吸引力。也就是说，品牌实际上就是一个引力场，当这个引力场强到一定程度时，它就形成了市场黑洞。

MicroSoft只是其中一个比较典型的市场黑洞。用这样一个思路去考察市场上各种不同企业品牌，大家可以发现一些小小的市场黑洞。市场黑洞往往是某个行业中业已形成垄断或占据绝对优势的企业。

政府为了优化市场效率，考虑整体利益，会尽量想办法避免这种黑洞的产生，使社会资源的分配不至于过度集中，形成极度不均衡。但从企业个体利益考虑，建立一个巨大的市场黑洞几乎是全一个企业的理想目标。因此，每个企业都在想方设法地强化自身的品牌。

品牌的本性是贪婪的，它是一个嗜血者，就像传说中的吸星大法。由于在人类的贪欲面前，所有的社会资源都是稀缺的，因此，对社会资源的争抢是市场运动发展过程中的主旋律。品牌作为一个引力场，每一个持有者都希翼它具有更强的吸力，带来更大的社会资源及相应的社会财富。因此，品牌的贪婪实际上是人类贪欲的一个延伸。

和宇宙中的形成引力场的各种星际个体一样，品牌也具有生命周期，即使是最强大的黑洞也有解体之时。出色的品牌管理者需要对其整个生命周期进行完整的分析和引导。而且，在品牌的孕育期、生长期、成熟期和衰退期都需要采用完全不同的策略。

上述案例中的MicroSoft是一个已届成熟期的品牌，是一个业已成形的巨大市场黑洞。因此，后面大家将阐述品牌成熟期的管理。而关于在孕育期和生长期如何借助分形理论优化品牌自生长性等问题将在其他文章中进行阐述。



推论：成熟品牌的工作重点

       对于一个接近或已经成熟的品牌而言，它的引力场已经开始进入巅峰期，这个阶段的品牌管理工作重心从原来的引力场强化转移至引力场作用的发挥。

       成熟期的引力场也是完全不同的，就像天体中的卫星、行星、恒星、黑洞都有不同规模的引力场。成熟期的品牌在于如何充分利用引力场最大可能地吸纳更多的社会资源。黑洞是市场上的特例，大多数品牌只能做到像行星或恒星那样的引力场，吸引相当有限的社会资源。

       这种工作就像已经进入中年的人，学习新的东西已经不是主要任务，如何把过去积累的常识和经验转化为自己所需的社会财富才是考虑的重点。

       如何将品牌可带来的社会资源转化为社会财富是其中的重点。作为一个典型的例子是Tencent的发展。在网络即时通讯发展的初期，QQ不断地投入资本培育它的品牌——一只小企鹅。但当这只小企鹅逐渐成熟以后，它已经可以吸纳大量网民，其中包括这些网民的时间、金钱、感情、关注等。所有这些都是QQ吸引到的庞大的社会资源，这时，如何把这些社会资源转化为商业价值就是一个成熟品牌的最重要的任务。

       比如，网民的时间和关注可以通过广告来转化为商业价值，网民的感情可以通过出售QQ的皮肤、道具、积分等等来转化为商业价值……商业价值的转化效率在这种情况下成了一个最重要的衡量指标。

       转化效率意味着Tencent基于这些社会资源能获得100亿甚或1000亿的年营业额。这对于任何一个管理者都是一个新的考验，因此它提出了与品牌成长期完全不同的素质要求。

       同样，陈天桥以盛大的品牌大旗为引子，吸纳了唐骏这样一个社会资源，他通过资本市场将唐骏这一社会资源高效率地转化为商业回报。相反的例子也不少，像TCL对吴士宏的吸纳，TCL在如何挖掘吴士宏商业价值方面效率就显得非常低下。当然，人才只是社会资源中的一种特殊类别，大家可以把世界上存的所有东西，无论是有形的，还是无形的，都作为围绕在大家周围的社会资源。

       由于社会资源涉及面是个无限细分的领域，对社会资源的应用方法也并不是确定的标准选项，因此，在对社会资源的商业化转化效率方面，并无一定规律可循。因此，大家只能说这是一门艺术，没有谁能用固定的公式把你变成贝多芬或达芬奇。领会到成熟品牌所要面对的问题只是一个思路的引导，它同样不能保证你是出色的社会资源到商业价值的转化者——就像一个杰出的教练往往并不是能拿冠军的实践高手，因为那还需要更多先天的优势。